A. 软件项目验收的具体流程
1、流程内容 本流程描述项目验收的全过程。即招投标管理 、软件 采购 和签订信息系统合同的过程。
2、流程的起止点 项目验收流程自开发商申请验收，计算机信息中心主任决定验收方案始，至财务资产处支付结算止。
3、术语解释：二、流程涉及部门及职责 业务主管部门及职责：计算机信息中心：决定验收方案、提供专家组名单、编写科技项目（课题、专题）验收申请表，进行系统测试、汇总验收资料 提交验收报告，申请项目付款2、业务参与部门及职责：系统验收评审组：编写验收报告 技术中心：组成项目验收组，审批验收报告 财务资产处：支付结算
B. 怎么进行项目验收
流程：不管是验收申请还是提交结题验收书，都是由项目负责人填写后逐级上交到省科技厅，注意，不经过业务受理窗口。另： 项目验收分以下3个环节： 1.验收申请环节。由项目负责人填写项目验收申请并逐级提交到省科技厅业务处室，不必提交书面材料，直接提交电子版验收申请即可。 2.组织验收环节。处室同意验收申请后，系统自动生成PDF格式的初始验收书供项目负责人打印提交给组织验收单位进行验收，具体组织验收在系统外进行。 3.提交结题验收书环节。项目负责人通过系统补充完善结题验收书评审专家信息和评审专家意见，生成PDF验收书并逐级提交到省科技厅各业务处室，要求同时提交书面验收书。
C. 什么是政府采购项目验收验收工作应如何进行
政府采购项目验收是指在政府采购合同执行过程中或执行完毕，采购人对政府采购合同执行的阶段性结果或最终结果进行检验和评估的活动。
验收的基本程序：
(一)由专业人员组成的验收小组来进行，政府采购合同的质量验收，原则上应当由第三方负责，即国家认可的专业质量检测机构负责，或者由采购人、代理机构会同专业机构共同负责，但采购金额较小或货物技术参数、规格型号较为简单明确的除外。直接参与该项政府采购的主要责任人不得作为验收主要负责人。
(二)验收结束后，验收小组或者行业质量检测机构要做验收记录，并分别在验收证明书和结算证明书上签字。
(三)供应商、采购机构或采购人认为有必要，可以在合同履行过程中，对履约程度进行核验，并作为交付或验收的依据。采购人应按照约定，组织验收人员对政府采购合同的履约结果进行验收，以确认货物、工程或服务符合合同的要求。
(四)货物、工程和服务的验收按照下列方法进行：属于分散采购方式的，由各采购人按照合同约定自行验收；属于集中采购方式的，由采购人按照合同约定进行验收；对有特殊要求的采购项目，政府采购中心可以组织技术专家进行抽查复验。
(五)验收过程应当制作验收备忘录，参与人员应当分别签署验收意见。
(六)验收结果不符合合同约定的，应当通知供应商限期达到合同约定的要求。给采购机构或采购人造成损失的，供应商应当承担赔偿责任。
(七)验收结果与采购合同约定不完全符合，如不影响安全，且比原采购合同货物部分提高了使用要求和功能的或属技术更新换代产品的，在价款不变的前提下，采购人可以验收接受；如不影响安全、不降低使用要求和功能，而且要改变确有困难的，经协商一致并经有关主管部门批准后可减价验收接受。
只有非重要部分不符合合同要求，而其他部分可以先行使用的，且采购人确有先使用的必要，经有关主管部门批准，可就先使用部分验收，并支付部分价款。
(八)验收时间的约定：
1、货物类。对供应商提供的国家标准产品或技术要求不高且品牌、型号规格明确的，采购机构或采购人应做到随到随验收。
对技术要求较高的或非标产品，采购机构或采购人应在供应商提交货物之日起7日内组织验收工作。
2、工程类。属于独立的工程(包括设备安装调试)项目，在供应商提交竣工报告之日起15日内，采购机构或采购人应组织验收工作，书面形式通知供应商。
属于基本建设配套工程项目，且需要与基本建设工程整体验收的，则按基本建设项目竣工验收规定执行。
(九)阶段性验收约定。按采购合同约定的付款条件和付款期限进行分阶段验收，并出具阶段验收报告。最后一次付款，如有质保金的，采购人对供应商提供的货物或服务无质量方面异议的，政府采购中心将依据采购合同及有效凭证办理资金结算手续。否则，采购人还需出具验收报告。
(十)验收结束后，验收主要负责人应当在采购验收书上签署验收小组的验收意见。属于集中采购项目的验收意见，应填制《政府采购项目验收单》一式三份，采购人、供应商、政府采购中心各执一份。《政府采购项目验收单》是财政部门支(拨)价款的必要文件。
D. 项目验收过程怎么写
项目验收报告怎么写
1.
首先,在项目验收期间,有必要介绍项目的大纲和背景。 通过本节的介绍,验收专家可以了解项目的前提并了解项目的基本情况。
2.
介绍项目的实施过程。 这个链接是引言的重点。 专家可以了解项目实施的全过程,项目里程碑等,每个里程碑节点的实施情况以及项目实施过程是否合理。
3.
完整的验收报告一式四份,全部用笔写成,文字清晰整齐,建筑施工,城建档案管理部门和施工管理部门各一份。
4.
报告必须由建设,设计,施工,工程监理单位的法定代表人或项目负责人签名,并加盖单位公章后方有效。
E. 政府采购项目验收的基本程序有哪些
按实施的整个过程均可分为验收准备阶段、验收实施阶段和验收报告的形成阶段。
F. 项目验收工作应如何组织
实施项目最快乐的事情就是项目验收，可是经常是没完没了的信息化，不见不散的项目组，验收之路何其漫漫。 我在整个项目经理技巧中都反复强调任何工作达到成效，并不在一时一地事情做到位，而是在平时工作积累中将事情细节做完善，做到位，很多想要的结果就自然达到了。 项目验收就是我们最想要达到的结果，一旦项目验收对很多人还意味着一件现实的事情就是，我们可以回款了，可以获得项目提成收入了，同样项目验收也是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某个点的成功或者个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，未必是一次性活动，而是由一系列验收准备工作组成的，在最终验收之前，我们已经将很多阶段工作细化并得到认可执行，项目验收就是一个水到渠成的事情。 项目验收的条件 很多人会奇怪，这个问题还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。 其实在业内目前项目合同和技术协议现状是一个项目，不管金额大小，个性化开发多少，软件功能模块，几乎是一个不少，用户要求我们承诺的服务内容也是一个不少，供应商在竞争压力下的营销过渡承诺很难完全避免杜绝，如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，业内的大部分项目个人以为达到预期要求的可能非常之少。 当然这和技术协议架构方式有关，一般最开始技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。 这种情况下软件商就开始逐步细化产品功能点，按功能点确定软件细节，只要功能点满足，理论上就应该满足用户业务需要，用户就应该验收，至于业务能否运行，更多的是用户的责任，这里面更多的体现了软件商的自我保护。 实际运做时无论技术协议多细致，对用户而言根本没有太大的参考价值，用户只会考虑其业务是否真的在运做，并以此作为检验我们项目是否可以验收的标准，当然有的项目可以通过商务运做，在业务实现不太好的情况下也能验收。 所以现在一般的模式管理软件项目是按照服务内容分几个业务目标，完成一个业务目标就完成一阶段验收，收取一部分实施费用。 所以项目验收的最小条件是一个或某几个基本业务面能够开始大面积的应用。 这些基本业务面是不是很简单，或者是不是很稳定，或者人员是不是一定全部都上线，或者业务面上功能是否存在可改进功能都不一定，但只要用户看到这些基本业务面可以运行并承认这个可预期的结果就可以了。 确定里程碑我们现在知道如果要真做好一个项目，完成项目验收条件，是以业务是否可用为考量角度。不是一定得实|考试|大|建筑站|现所有用户的需求，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就可以用起来并验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。 因此我们从进行业务调研的时候就要主动控制项目的业务边界，将一个一个业务流根据企业实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。 在中国管理软件售前工作和用户还无法建立长期合作关系，面对不是很成熟的用户和疯狂的竞争对手，我们在生存压力下可以先和用户建立合作关系，一旦能合作，就相对容易和用户建立信任关系，有了信任就可以慢慢教育用户，用户一旦理解很多事情的复杂性不是软件单方面可以控制的，反而会理性地和我们一起解决问题。 里程碑的好处第一是将复杂的业务目标分解为一系列简单的目标，即降低了难度，又使每个阶段实施重点突出，精力集中在一点上，自然可以更有效解决问题。第二里程碑界定目标包含了一个一个相对独立应用台阶，可以促进用户项目一个台阶一个台阶往上走，用户只要达到了一个里程碑，项目在这个业务实现台阶上就可以进入不可逆转的状态，不会走走停停，经常从头开始。 在具体项目中，这些里程碑内容都可以设计，在每个项目中成功设计里程碑的关键就是最小化项目边界，然后和用户高管和中层干部，甚至在某些项目上还要和基层达成一致。 我们控制边界的前提是我们自己要有可置换的因素，这就是用价值换边界。 所以一个人在项目中最大的力量往往源自对业务深刻而理性的把握。 成功项目验收的核心就是边界的确定。 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可 没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细解决方案来定义项目要实现的内容和|考试|大|建筑站|业务目标，这是很有必要的，但解决方案得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与解决方案思路思考，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。 因此我们建议在确定里程碑的时候和不同层面人员大量沟通目标，确定达成一致，在产品比较成熟的情况下，能否就项目边界达成一致是最关键的工作，一旦这个目标达成，就很容易制定计划执行和落实。确定每个里程碑后续工作可以参考下面的标准流程。