Ⅰ 百货商场与购物中心的区别
1、业态组成不同
。百货店指的是固定的建筑场所，实行统一管理，按照楼层和专柜等若干类别销售产品，为顾客提供必要服务的零售业态。而购物中心指的多种业态组合的一站式大型商超，一般集购物、休闲、娱乐、餐饮等各种功能的大型商用物业。购物中心有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到消费者的休息和停车等设施，注重通过环境的塑造形成自身集客的能力。
2、城市功能不同
百货商城只是一个购物场所，他服务于特定的商圈百货商品选购者；购物中心是集中了众多商业资源的商业地产项目，他通过业态组合长期经营，成为城市中更大范围的商业中心旺地，实现城市商业主体的定位，实现了城市消费、文化、娱乐和地产物业的多种价值。
3、金融功能不同
百货商城是简单的货物流通，通过商品的销售实现经营者和供应商的资金周转；购物中心作为新兴的商业地产项目，整合了金融、地产、物业和商业的庞大的产业链条，通过消费者长期的复购行为，实现产业链条的周转和市场流通。购物中心的商业运营管理是通过商业活动实现总收入，为商业地产投资者和物业实现长期的增值价值，其城市金融功能功不可没。
4、获利方式不同
百货商城主要通过专柜的销售收入分成获得利润，购物中心主要通过分租物业的租金收入获得利润。
5、运营管理重点不同
百货商城运营管理的重点是商品组合和促销，采取柜台销售和架面销售相结合，通过统一收银、试试进、销、结、存管理，而购物中心的运营管理的重点是业态组合的配置和租户的管理，并且以经营租户为主，通过物业和商务的统一管理，为商家创造一流的购物环境和顾客服务保障体系，购物中心可以包含一家甚至几家百货商城。
6、服务对象不同
百货业态是商品的买卖，面对的都是相对集中且购买目的明确的顾客，经营的是商品，购物中心是物业出租，管理的是商户，经营的是全客层，潜在购买需求的顾客。
7、商圈不同
百货店商圈固定，购物中心的商圈更广，客流除了本城市人口，还有可能有旅游者和全国甚至全世界的消费者。
8、物业体量不同
百货商城物业一般是中等规模，购物中心要大于几倍于百货商城，占地面积大，建筑面积大，停车面积大。
9、布局模式不同
百货商城以商品岛的形式布局，共享的休闲空间很有限，购物中心多以数条步行街进行回廊式布局，共享空间不仅要通透各业态的集聚和互动，更要拓展到周边的环境。
10、购物环境要求不同。百货商城重点强调商品展示效果，购物中心强调整体氛围和综合体验。
11、业态比例不同
百货商城只有少量低配置的配套，如快餐小吃和电子游戏场所等，购物中心的业态组合丰富，大型的特色餐饮比重增大，娱乐和休闲项目增多，一般购物、餐饮、娱乐的比例可以达到50：3:18，或者娱乐和餐饮所占比重更大。
12、消费体验不同
百货商城只有产品销售，极少的体验服务项目，购物中心作为业态组合的必须，不乏很多顾客体验式的项目，如健身、美容、休闲、文化等主题项目的跟进。
13、商务展览功能
百货商城因空间面积有限，空间布局紧凑，因此不能承担大型的促销活动或商务展览的重任，而购物中心在设计时就拥有宽阔的多格局空间，可以向客户展示质量好的商务活动功能，又因购物中心往往成为城市的地标性建筑，也经常成为观光游览地，这一点也是百货商城不具备的。
Ⅱ 购物中心的经营特点是什么还有他的问题是什么
对笼统的购物中心的具体分类及特点：
一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：
1、物业型购物中心：又分A、物业型购物广场SHOPPINGPLAZA/SQUARE/CENTER、B、物业型摩尔购物中心MALL。
A、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
B、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。购物中心不是集贸市场，管理者也绝不是仅收租金的地主，他必须保证入租的客户具有完美和大体一致的形象，从而保证他们能赚取理想的利润，否则哪有租金给你呢！故很多物业型购物中心的经营管理方面由专业购物中心管理公司负责。如台湾的多家购物中心（如京华城）就是聘请新加坡的专业购物中心管理公司管理的。
物业型购物中心在东南亚的香港、新加坡等地发展的很多，其代表有：香港时代广场、海港城、太古广场、又一城，新加坡义安城NgeeAnnCity、莱佛士城RefflesCity、威士马广场（WismaAtria）、先得坊CentrePoint，菲律宾马尼拉GLORIETTAPLAZA和香格里拉广场SHANGRILAPLAZA，马来西亚吉隆坡刘蝶购物中心(LOWYatPlaza)、燕美购物中心(ImbiPlaza)、乐天购物中心(Lot10)，泰国曼谷世界贸易中心（WorldTradeCenter）、暹罗广场（SiamCenter）、RiverCity、TheEmporium，台湾的京华城、中华城、台茂购物中心、厦门"SM城市广场"。海外的著名SHOPPINGPLAZA/SQUARE一般都只租不售，以便保持购物中心自身的品牌形象和管理力度。
国内的代表有：香港九龙仓投资的：上海时代广场、北京时代广场，香港和记黄浦投资的：上海梅龙镇广场、北京东方广场，香港嘉里投资的：上海嘉里不夜城、北京国贸中心。
国内的物业型购物中心除少数较成功外，很多面临着三个困境。困境之一：客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。困境之二：租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。但是，购物中心建成后常常遇到招商难题：期待的零售商他不来，而想来的又不想要。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。外国专业店和专卖店倒是成熟化了，但又不一定适合中国目前的消费状况；有些虽然适应了，但在中国又不一定有营业执照。困境之三：管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。
2、百货公司型购物中心：
由大型连锁百货公司发展或扩建而成。面积一般在10至15万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位也还必须突出某一目标顾客群体，入驻的业种一般很齐备但业态的复合度还不够（通常定位于高端市场，以自己的百货公司为主，虽然百货公司自身的超市一般也很大很有特色，但一般没有引入大卖场、家具城、玩具反斗城大卖场等业态），仍称不上真正的摩尔购物中心MALL。但随着百货公司型购物中心不断扩建及兴建2馆/别馆等，不同业态也正被引入百货公司型购物中心内，迈向真正的摩尔购物中心。如亚洲最大的百货公司型购物中心--新光三越百货台南新店，面积达16万平方米，引进了几乎所有的业态，已经称得上真正的摩尔购物中心MALL了。
百货公司型购物中心比纯物业型购物中心有一定的优裕性。体现在百货公司由于信誉佳、客户关系多、营销促销管理水平高；故招租招商较容易，且业绩一般也较佳。其代表有：台湾远东百货集团的大远百购物中心、台湾新光三越百货的台南购物中心和台北信义2馆、东京高岛屋百货、汉城乐天百货总店，内地的代表有：北京庄胜崇光SOGO百货、上海第一八佰伴商厦、武汉广场等。
3、连锁摩尔购物中心MALL：
由专业的连锁购物中心集团开发并经营，特点：自营比例较高（50%至70%左右）。连锁摩尔购物中心是指：由专业连锁购物中心集团开发并经营，自营比例较高（自营百货公司、超市、影城、美食城等），业态业种的复合度极度齐备，商品组合的宽度最宽深度最深，定位于家庭（全家/全客层），能满足全客层的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受的特大型购物中心。专业连锁购物中心可解决购物中心的招租难题，可迅速实现购物中心的全面开业，且管理促销的力度和号召力比普通购物中心高许多。对我国而言，由于国内的商品的品种和各类专卖店只有国外的30%左右，购物中心的招租就更难，所以专业连锁购物中心是一种值得推广的购物中心经营模式。但专业连锁购物中心的经营管理的要求和难度比其他业态更高，且国内仍没有出现专业连锁购物中心；所以最好能引入外资的专业连锁购物中心集团。如菲律宾的SMSUPERMALL集团（自营SM百货公司、SM超市、SM影城、SM玩具反斗城大卖场、SM美食城）和ROBINSONS集团（自营ROBINSONS百货公司、ROBINSONS超市、ROBINSONS影城、ROBINSONS玩具反斗城大卖场）、泰国正大集团的THEMALL集团（自营易初莲花超市）、马来西亚金狮集团属下之百盛购物中心（自营百盛百货公司和超市）。
2大问题:
困境之一：客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
困境之二：租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。但是，购物中心建成后常常遇到招商难题：期待的零售商他不来，而想来的又不想要。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。外国专业店和专卖店倒是成熟化了，但又不一定适合中国目前的消费状况；有些虽然适应了，但在中国又不一定有营业执照。困境之三：管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。
Ⅲ 百货商场与购物中心的区别
传统百货 主要是以零售品项（即销售服务）为主，目前转型/升级中的百货店会适当新增一些餐饮、休闲等业态，这方面，尤其是以连锁型的龙头百货店更常见。
购物中心 是多业态多业种复合，体现“一站式消费”的多功能大型商用物业，一般是一组统一规划的建筑集群，集购物、休闲、娱乐、饮食、旅游等各种商业功能于一体；
要有便利的室外停车场/地下车库、舒服的购物环境、宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到来客的休息区和停车设施，要通过环境的塑造、品牌的提升、良性的宣传推广来形成自身聚客的引力，其建筑美学与商业功用相结合。购物中心与百货最本质的区别是场所管理和零售经营的分离，购物中心不介入面对消费者的最终零售，购物中心的直接客户都是零售商，而消费者是购物中心的间接客户。购物中心因此也不可能给终端消费者开具发票。
零售功能性是传统零售业发展的必然趋势，而不同的零售业态所定位的零售功能亦不相同，传统百货一直以服装服饰、鞋帽箱包、化妆护肤品等高毛利的品类为主，将同一品类的商品聚集在一起进行关联销售是传统百货一直坚持的。
购物中心可以将购物、餐饮、休闲娱乐等不同业态有机组合在一起，达到规模效益最大化，因此购物中心的商铺分类与百货的品类划分完全不同，根本的不同在于，百货是按照品牌提供的商品品类划分，而购物中心按照消费者需求划分，简而言之，百货按供给方划分功能，购物中心按需求方划分功能。
经营方式不同，经营方式是百货与购物中心的本质差别，统一管理、统一经营是百货的联营和自营模式总结，而统一管理、分散经营是购物中心租赁模式的概述。
Ⅳ 一般购物中心有哪些部门
一个大中型购物中心除设置总经理负责全面工作外，还应分别设置商业、物业、行政副总经理岗位协助总经理分管商业、物业、行政管理工作；这不仅是合理的工作分工及总体工作目标完成的需要，也是企业关键团队建设及人才梯队开发的需要，更是分权管理的需要；
依据工作需要，本人从多年的实操经验中总结认为：大中型购物中心的管理至少应分别设置财务、行政、信息、人力资源、招商营运、策划、物业、工程等八大部门（或中心）全面负责其商业经营及物业管理的具体工作业务。
财务工作职能：
是负责公司商业及物业经营之全面财务管理工作部门。主要职能为：财务策划、税收统筹、资金收支、财务管理、财务核算、财务分析等。
人力资源工作职能：
是公司人力资源战略规划、人力资源制度建设人力资源规范管理的重要部门，具体职能是：员工招聘、考核、培训、薪酬福利、人事异动、员工关系、奖惩、纪律监察；企业文化建设及政府相关部门劳动用工手续办理及事务衔接等。
行政工作职能：
是处理公司日常行政事务的综合管理部门，主要职能为：监督公司各部门制度的制定和执行、部门工作协调、会议决定的工作跟进、目标（计划）管理、行政资产管理、行政采购、对外接待、公司宣传及形象维护、仓库管理、日常行政事务处理、法务及对外协调事务等。
信息工作职能：
负责公司商业经营、物业管理所需的全面信息平台建设的工作保障部门，具体职能为：商业（物业）资源信息系统、经营服务系统（ERP系统、POS系统等）、综合管理系统、公司网站及办公自动化实务等公司信息管理综合服务系统的研究、开发、应用、维护、完善及发展。
策划工作职能：
是负责公司商业经营、物业管理全面品牌建设、促销推广、企业文化策划的专业保障部门，具体职能为：企业CI建设、品牌战略实施、广告经营管理、商品陈列规范、商业活动策划及实施、传媒管理及对外公共关系建设等。
招商营运工作职能：
是负责公司招商、营运管理及全面顾客服务体系建设工作的核心业务部门，主要职能为：商业项目定位、商业资源调查、目标商家定位、目标客户群细分、商业业态规划、卖场动线设计、品牌控制管理、招商合作条件制定、招商引进及洽谈、商户资质审定、合同签定、商户档案管理、商户进场管理、商业经营管理、后续资源储备及招商调整、营业管理、商品物价（质量）控制、销售策略制定、销售数据分析、顾客服务体系建设等。
物业工作职能（含住宅）：
是负责公司商业群楼及住宅日常运作服务的主要业务部门，主要职能为：绿化、清洁、消杀、安保、顾客/业主咨询及服务工作等。
工程工作职能（含住宅）：
负责公司商业群楼及住宅所需的设备运行、保养、维护及施工管理工作的专业业务部门，具体职能是：负责对公司所管辖的机电设备和公共设施进行有效的、科学的管理和维护，保证各种设施、设备正常运行，对业主、租户提供有偿服务及装修工程的监督管理工作等。
以上仅为大型购物中心基本运作机构设置及各部门职能管理模式。当然，由于每个购物中心的面积、结构、业态等因素不同，可依据实际情况予以调整。
Ⅳ 购物中心日常运营和管理工作有哪些
1巡场管理
制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；
• 营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。
• 《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；
2开闭店管理
制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。
3例会管理
开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；
4现场管理
包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上货补货时段、店招设计等，均须严格规范，营业期间巡视卖场,应确保各经营商户店招明亮，不可因省电而关闭店招电源；检查橱窗须保持整洁、橱窗布置是否体现品牌风格和商品特色；是否能渲染店铺商业氛围等；
5物价签管理
遵守本地物价部门的法律、法规；检查各商户是否明码实价，严禁讨价还价或欺诈顾客的行为；
6商户出入货管理
明确规定广场内货物运出的审批流程，必须持《放行证》出货；明确规定各商户垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查。
7特种行业管理
对于涉及餐饮、食品及食品加工、药品、烟酒、珠宝、化妆品等行业的商户，营运部须严格进行资质审核和备案，同时注意资质的年检更新。
8客流导向管理
科学的人流导向设计来延长或增加顾客的驻留时间，提高各楼层商户的营业额与提升商铺价值的手段，也是开业后运营/二次招商需要重点解决的问题。
9经营环境管理
• 依据季节性或日照时间确定各公共区域开关灯时间（工程部/营运部制订），营运部在日常巡场中须关注照明的开启状况;
• 夜景照明管理：保证夜景照明达到设计效果，且开启夜景照明时间不得晚于当地路灯开启时间，遇节假日关闭时间延长30分钟；
• 空调温湿度管理：内场环境温度冬天为18～20°C ，夏季22～26°C；
10客户关系管理
租户与MALL是唇齿相依、互为依存的利益共同体，开业后加强与商户的沟通，与各商户建立良好的关系，留住好的商户，对经营困难的商户在经营方面给予专业指导与支持。
方法与措施：
• 建立与主力店的月沟通会议机制，并形成完整的会议纪要；
• 每月召开商户店长座谈会，并形成会议纪要抄送总经理；
• 对商户营业员的考勤进行管理，每月汇总反馈给各商户；
• 每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示；
• 每月定期向各进驻商户提供员工培训及地方政府协调等服务.
11消费者关系管理
设立总经理信箱，接受消费者的意见与建议。总服务台人员须详细记录消费者提出的投诉及意见；每月对投诉情况进行一次汇总分析，形成分析报告，次月5日前上报营运中心。
12多种经营管理（开源创收）
• 多种经营主要指在商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。
• 多种经营点位设置区域包括室内步行街、室外广场、广场出入口、通道、楼顶、墙体、停车场、仓库、电梯间等区域。
13优质顾客服务管理
对新录用的商户营业员进行不少于1天的营业员进场培训。培训结束后经考核合格方能上岗。培训内容须包括：XX广场经营简介、商户手册、服务标准和行为规范、XXX营运管理标准等；
营运部每月须组织1次商户营业员的素质与业务培训；营运部门每半年进行1次“优秀营业员”评选活动，并予以通报表扬奖励。
14商户与品牌分析
按月度/季度对各商户和品牌进行分析，包括：品牌定位、品牌贡献度、盈利能力、品牌发展趋势、经营风险等；对不符合广场定位、经营有风险的商户，建立退、掉铺预警机制，进行备选品牌和商户的储备。
Ⅵ 购物中心的经营与其他业态相比有什么特殊性
专卖店业态的特征有如下特征:选址在繁华商业区、商店街或百货店、购物中专心内; 营业属面积以著名品牌、大众品牌为主;销售体现量孝质优、高毛利; 商店的陈列、照明、包装、广告讲究;采取定价销售和开架面售; 营业面积根据经营商品的特点而定; 注重品...
Ⅶ 广州有什么大型的商场
1、正佳广场抄
曾位居“全球十大购物中心”之列的超大型购物中心、家庭时尚体验中心与城市中心的旅游目的地，更是一个集商贸、旅游、文化、教育、娱乐、社交、商务等功能于一体的国家AAAA级旅游景区与文商旅综合体，位于广州市天河区，里面聚集了众多国内国外的知名品牌。
2、万国广场
傲踞国庆路、人民南路交汇处，占据绝对市中心位置，紧邻龙湖商圈、汽车站，优享繁华商圈，直面市中心唯一城市绿地龙湖公园，尽享自然风光，可谓是闹中取静的最佳生活区。
3、恒宝广场
负一负二层与地铁站大堂互相连接。首层至三层为商场，四、五层为停车库，六层为大型花园平台，共有7座31层住宅楼。配套有大型住客会所，空中花园有网球场以及游泳池。
4、上下九步行街
地处广东省广州市荔湾区（俗称西关）的上九路、下九路、第十甫路之间，是广州市三大传统繁荣商业中心之一。全长约1237米，共有各类商业店铺238间和数千商户。
5、广州中华广场
一座融大型综合购物中心和甲级写字楼为一体的广州市标志性建筑。位于广州市中山三路与较场西路交界处，北与广州“烈士陵园”相对，东与休闲广场英雄广场为邻。
Ⅷ 购物中心的美食广场经营什么类别，最受欢迎
麻辣烫最火!
什么人爱逛街?女人,
女人爱吃什么?麻辣烫,凉皮米线什么的,
Ⅸ 百货商场与购物中心的区别
主要是经营模式不一样，百货商场基本上采用的是集中式的收付款方式，自主经营包括了商品的进货出货，购物中心多数采用的是品牌入驻的模式商场是不参与到具体的经营模式中的。
Ⅹ 开购物中心经营范围应该选什么
没懂楼主想问什么
如果是购物中心的开发，应该注意商场的区位及周边有效消费人版流的分权析，其次从设计，建筑，招商相对准确定位品牌档次。
如果是问购物中心的营业执照申领范围应该选择，一般经营项目：日用百货、服装鞋帽、箱包等，包括餐饮所需。
一次性在工商那有的选，一般未避免后期麻烦都是一次兜底，全选。。。