⑴ 物资部是做什么工作的,和采购部有什么区别
从名字上看，应该是负责物资的计划、收取、保存、发放及相关记录的职能部门，换一个词可以说是“供应部”，和采购协同工作。
简单来说，采购部根据物资部下达的采购指令购买东西并交给物资部。
在很多公司，物资部或与采购部合并，或以仓库的形式存在。
⑵ 为什么说采购对于一个企业是如此重要大家来说两句
采购作业的重要性
1、供应链的重要环节
制造业不能是“无米之炊”,正所为没有米我们来什么煮饭啊, 制造业也是一样的,我们首先得购进原材料然后才能对它进行加工,对装配型产品来讲,首先得购进配套件和标准件才能进行装配.可见采购作业的不可缺少的地位.
再说企业生产能力的发挥,在一定的程度也离不开采购供应的制约.也就是说采购作业直接关系到计划的如期执行.实质上,采购作业是企业能力的外延,如果外延的能力不能保证需求,销售计划是无法完成的,销售人员在承诺交付条件前,除了了解企业生产能力的可行性外,还必须了解供应的可行性,这就要依靠ERP系统来提供相关的信息.从而我们得到从供需链管理的角度看,由于采购作业的薄弱环节.将影响整个供需链.
2、质量的第一关
我们知道要生产好的质量的产品，必须把好采购作业的这一关．像生产一台品牌电视机之前，我们首先就得选一个好的厂家的显像管，其次组成电视机的其他零件，因为它们都是影响整台电视机的性能的重要指标．
3、成本的第一关
要生产产品我们一般首先是看重它的生产成本，没有利润的事情谁都不会干．视行业不同，原材料和采购件约占产品成本的50%～90%，多数在60%～70%左右．因此降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施．因此采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断的均衡运行．
下面我们具体看一下材料费和库存值是如何影响销售利润率和资本收益率．我们看一下下图1：
图1
图中各方框中的数字为金额数，括弧内的数字为材料费和库存值分别降低5%后的数值，但是，由此却使销售利润率提高29%，资本收益率提高30%。一般情况下，制造业的采购材料费至少要占到销售成本的50%，因此，我们必须非常重视采购管理，在ERP系统中是一个重要的核心业务流程，把它作为信息集成的一个重要的组成部分，无论是制造流程还是供销流程都需要把采购流程集成。因此在全球经济的环境下，采购作业将是一个面向全球的业务。
三.选择供应商
采购管理的永恒主题是：提高质量、降低成本、提高效率、保证供应。质量和成本是选择供应商的两项重要指标，通称“比质比价”。但是除此之外，还有一些其他的要素，同样需要考虑。选择适当的供应商是采购工作成功的关键因素。
1、综合评价指标体系的设置原则
（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
(2)简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。
(3)稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
(4)灵活可作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
2、综合评价指标体系结构
根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为3类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统。为了有效的评价、选择供应商，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系(如图2所示，其中第3层略)，第一层次是目标层，包含以上三个主要因素(企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统)，影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。
图二
3、供应商的评选
选择供应商，是对企业采购入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择供应商的方法较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
目前国内外较常用的方法综述如下。
（1）直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方一法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。
（2）招标法
当订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签约合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是邀请招标。公开招标对投标者的资格不予限制;邀请招标则由企业预先选择若干个可能的供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要;订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
（3）协商选择法
在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货期私售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法毙标法更为合适。
（4）采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用，运输费用等各项支出的总和n采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。
四、采购策略的制定与应用
企业的采购管理策略对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证有着重要的意义。尤其是当一个企业需要外购的物料很多时，就更必须研究如何针对不同的外购物料采取不同的管理策略。
1、企业外购物料的分类方法
传统的分类方法是ABC分类法(见图三)。这种方法的基本思想是:按照管理对象价值的不同由高到低将其分为ABC三类，分别采取不同的管理方法;
图三
例如，对A类物料尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权，尽量保持较低的库存水平等。而对于C类物料，则尽可能简单控制。这种方法的作十分简便，因此到目前为止，这种方法在企业应用得很普遍。但是，这种方法的最大局限性在于，只以物料价值为基础进行分类无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。而这些问题对于企业采购管理策略的制定有很大影响。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位，某些物料，虽然价值很高，企业的需要量也很大，但在市场上很容易得到，采购周期也很短，就可以采取较简单的管理方法，以节省成本。
由此可见，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。以这两个依据为基本指标，可以构造出如图4所示的采购物料基本分类模型。
图四
在这个模型中，将物料分为战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料四种类型。
战略性物料：企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。
瓶颈物料：对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进;对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。
重要物料：这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少库存。
一般物料：对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。
2、不同物料的采购管理策略组合
采购管理策略主要包括两大部分:一是采购方针与库存策略，二是采购商的管理策略。上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本(见图五 )
图五
五、对我国企业改进采购管理的建议
对于加入WTO的中国企业而言，越来越激烈的市场竞争将迫使我们不得不重视到过被忽略的采购管理也可以成为企业一个重要的竞争武器。本文论述了采购管理对于企业提高综合竞争力重要作用，如何在分析市场和需求的基础上确定采购策略，以及基于供应链管理模式下采购管理的特点和管理方法。综合以上分析，本文认为，我国企业应从以下几个方面着手改进采购管理水平:
1、 建立适应企业战略的采购组织
要想成功的建立采购组织，最关键的因素是要获得高层管理者的支持。高层管理者要认识到，采购是企业的一项重要职能，无论一个企业的核心竞争力是服务、销售还是生产，管理采购成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势是非常重要的。因此，需要建立和构架有效的采购组织，对企业的基本要求给予持续满足，并在建立竞争优势方面发挥重要的作用。企业要将其采购组织纳入企业战略的一个重要组成部分，为采购组织设定积极和长远的目标，并且要投入各种资源建立能达到这一目标的采购组织。
2、不断改进作业流程
业务流程效率的高低对企业的竞争力有直接的影响。传统的采购业务流程是生产管理人员制定出生产计划后，再由物资采购部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。由于流程较长，流经的部门较多，常常出现脱节、反复、效率低下的现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成.这种流程已不适应现代企业高效率运营的要求。企业要研究在满足自身整体战略要求的前提下，运用一定的信息技术作为支持平台，通过采购作业流程的重组来不断提高采购作业的效率。还要注意的是，作业流程的改进是一个不断的进的过程，企业应该要有充分的认识和持续改进的决心。
3、通过绩效评估提高采购管理水平
采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或者用于发现采购部门存在的问题。好的绩效考核系统是一种验证采购活动是否与企业战略一致的方法，它为个人和组织提供评价和反馈系统，这些评价和反馈系统又是企业改进采购活动时的重要依据。在制定企业的绩效评估标准时，企业要认识到职能绩效最大化并不一定能帮助企业实现总体业务目标。绩效考核必须从过的关注职能考核转向总体方法，并提高采购活动对企业目标的贡献。因此，企业必须建立一个适应自身战略目标的绩效考核体系，通过考核和针对问题的改进行动的计划结合起来，才能提高绩效。
4、制定并选用科学的采购策略
目前企业中较普遍的一种做法是按照每项物料的采购金额来进行细分，通常采用ABC分类法，这种方法显示了企业中部分物料的采购金额较大，而将其作为采购管理的重点。这种方法虽然抓住了成本这一重点，但忽视了其他重要的标准，应该还必须考虑采购规模、物料重要性、资源获得的难易程度等因素。
5、供应链管理思想在采购管理中的应用
供应链管理是一种全新的管理概念，它强调供应链上企业之间的合作与协调，通过合作协调实现共享和最佳资源搭配，使供应链上各成员企业实现资源最充分的利用。
六、结束语
有效的采购管理将是企业在21世纪一个重要的竞争武器，己经受到越来越多的国际大型企业的广泛重视。我国的企业也应加快提高自己的采购管理水平，以提高自身的竞争能力，才能在未来的竞争中立于不败之地。
七、参考文献
ERP——从内部集成起步 陈启申 编著 北京：电子工业出版社
ERP——原理、设计、实施（第二版） 罗鸿 王忠民 编著 北京：电子工业出版社
企业资源计划（ERP）及其应用 李健 主编 北京：电子工业出版社
⑶ 为什么选择做采购你对采购了解多少
采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。
战略采购
日常采购
采购的对象
采购简介
采购流程
采购师国家职业标准
采购主管的工作职责
采购工程师的职责
采购员的工作职责
目前采购工作中普遍存在的问题
展开
编辑本段战略采购
是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
编辑本段日常采购
是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
编辑本段采购的对象
分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购相关：
采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
大家设想下或者以问题形式，说出来谈谈，欢迎大家补充和批评。我先来发个
为什么来做采购：自己总结。
编辑本段采购简介
指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。
采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
⑷ 公司的物料采购供应商是由谁来决定选择的
看你公司的规模咯 如果是中小企业 一般都是老板
如果是大型企业 一般都是由各个部门的负责人选择再由总经理或者老板确认
超大型那就另外了 一般都会走选标过程 当然中间也会有猫腻
⑸ 谈一谈怎么做好采购及物资管理工作
企业采购及应付账款管理制度
一、目的
1规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。
2规定了应付账款入账、调账等方面的管理要求，规范应付账款管理工作，防范公司处理应付账款业务过程中的经营风险。
二、适用范围
本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。
三、 定义
1、 供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。
2、 抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。
3、 货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。
4、无票应付款：采购货物的所有权已经转移至本公司，但是供应商的正式发票尚未到达财务部的应付款项。当供应商的发票送达财务部时，应将无票应付款转入应付账款。公司的无票应付款和应付账款构成了公司资产负债表上的应付账款
四、 物资采购报销流程
1 物资采购前要由用料申请人先填写采购计划，“采购计划表”经部门领导签字同意后，交与采购人员，采购人员制作“采购定单”并进行采购。
2 凡购进物料、工具用具，尤其是定制品，采购者应坚持先取样品，征得使用部门及领导同意后，方可进行采购或定制。
3 物资采购返回单位，须经物资使用部门（库房管理人员）核实、验收签字，出具“入库单”。
4 物资采购报销必须以发票为据，不准出现白条报销。
5 物资采购前，预借物资款，必须经财务主管领导签字批准方可借款，执行借款流程；物资采购完毕，需及时报销。
6 物资采购报销须填写报销单，执行费用报销流程
7 凡不按上述规定采购者，财务部以及各业务部门的财务人员，应一律拒绝支付。
五、应付账款入账程序
（一）、有票应付款
1财务部业务会计对采购定单、供应商发票、检验入库单进行审核，即“三单符合”审核。
2 三单中的第一单“采购定单”是指由采购合同、采购定单、委托加工单等组成的合同单据。第二单“供应商发票”是指由发票、收款收据组成发票单据。第三单“入库单”是指由入库单、质检单、运输提货单等组成的收货单据。
3 财务部业务人员在“三单符合”审核后，制作记账凭证并按照会计复核、批准程序入账。
4 有关部门对合同、订单的修改原件，应及时传递到财务部。
（二） 无票应付款
1 仓库管理员在收到供应商的合格来货（经检验合格）后，填写入库单并将入库信息传递给财务部门。未经质量检验合格的货物不得入库。
2 财务部核对每一张入库单，确保信息准确无误。将无票入库货物作为暂估入库进行核算。
3 对货物入库后超过一个月发票未达的无票应付款，财务部应及时与采购部联系并跟踪。
（三） 应付账款
1 供货方开来发票，从无票应付款转入应付账款时，必须经过“三单符合审核”。财务部业务人员应当在“三单符合审核”后，方可将无票应付款转入应付账款。将暂估入库的项目转入库存项目。
2 财务部在“三单符合审核”中发现不符或不完全相符时，应立即通知商务部和物流部门。商务部应及时与供应商联系处理，并在一周内将问题调查清楚并合理解决。财务部应同时将所有三单不符的情况记录，并定期跟踪和向财务经理或财务经理汇报。
3 对在“三单符合审核”中多开票、重开票的供应商应提出警告，情节严重的，要考虑给予处罚或更换。
4 生产部门应在每月二十八日前将供应商的质量退货及向供应商索赔的资料传递到财务部，财务部应于当月据之调整应付账款。
5 任何供应商应付账款的调整必须有充分的依据并经财务经理及相关人员的书面批准。这些依据应附在相应的调整凭证后。
6 更改供应商名称必须得到供应商提供的合法的资料，并经过财务部经理的批准。这些资料应附在相应的调整凭证后。
六 应付账款账龄分析
1 财务部每季度进行一次应付账款的账龄分析，并分析资金安排和使用的合理性。
2 财务部每月打印出有借方余额的应付账款，并通知采购部及相关部门。采购部及有关部门应及时与供应商联系解决，并将结果在一周内告知财务部。对超过两个月的有借方余额的应付账款，财务部应向财务经理和总经理作书面汇报。
七 对账
1 财务部每月应核对应付账款总账与明细账，对存在的差异及明细账中的异常项目和长期未达项目，财务部应会同商务部采购人员进行调查，并经财务经理书面批准后及时处理。
2 财务部每年至少获得一次供应商对账单，对发现的差异应及时与供应商联系解决。
⑹ 物料的采购员和计划员哪个有发展前景
这是本人在回答以前类似问题的答案，计划员和物控员其工作内容大致相同。以下供参考：
首先，你要清楚，采购员和采购物控的区别。采购员负责的是公司生产经营活动所需的资材，辅材等物资的购买，采购物控负责的除上述内容，还要负责所购的物资按照公司的采购计划要求，定时，定量的追踪物料直至安排至生产线做出产成品为止。采购物控员的工作内容，一般在许多台资和日资企业的公司是分开的，采购员负责开发供应商，按照公司及“五适”的要求，采购到公司日常生产经营活动所需要的物资。而根据客户订单的要求，编排生产计划及物料需求计划，追踪物料到厂，则是物控部门的职责。
其次，是否有发展前途，取决于个人，并非二者有好坏之分。
再次，胜任此工作的具体能力：主要是个人的计划性及执行力要强，同时协调能力也要强，处理和解决问题的能力要强。由于身担2职，同时还要具备采购员得能力。
以上，希望能帮到你
如果这两个工作你可以挑选：建议考虑做物料的采购。
晋升：物料计划员----PMC（物控主管，生产主管等相关的。
采购员---采购主管等。
⑺ erp采购管理系统应该怎么选择，哪个公司的比较好求解答
erp采购管理系统可以选择8Manage采购管理系统，基于WBS架构，轻松实现企业一站式电子采购。可以在线对采购每个环节进行严密的跟踪与管理，从供应商筛选到发票与付款管理，对企业采购执行过程进行科学管控，把采购中人为干预的程度降至最低。
8Manage采购管理系统提供以下管理功能：
1.供应商管理：供应商细分/招募/评级&黑名单/自助/考核
2.电子采购：电子采购管理、在线询价/招标/竞价、电子采购订单/合同、发货/收货/验收入库、发票与付款管理
3.价格来源控制、历史价格对比与预警、自动获取报价单和持续邀约中的有效价格
4.内嵌开支分析、内嵌采购报告、点选式报表生成器
⑻ 采购防疫物资选择什么平台好
想要采购质量过硬的防疫物资还是去由广州创迈展览策划有限公司主办的全球防疫物资采购交易会看看，优质展商比较多。
⑼ 企业对所采购物资的供应商评价包括哪些
1目的对供方（含外包方）的评价和选择、采购信息、采购产品验证及采购过程进行控制，确保所采购的产品符合规定要求。2适用范围适用于对供方的选择、评价，采购信息和采购产品验证的控制。3简称4职责4．1生管部负责采购的控制，组织对供方的评价与选择，提出采购需求和实施生产性物资的采购。4．2质检部参与供方的评价与选择的评审，负责对原材料和配件等生产性物资的检验和验证，并负责采购的生产性物资的不合格品控制。4．3总经理负责合格供方的审批。4程序4.1采购物资的分类5.1.1采购物资是产品的组成部分，并直接影响到产品质量。为了确保采购物资不仅符合规定要求，同时确保在合同情况下也符合特定顾客要求。本公司对供方提供的生产性物资进行分类，以便对供方实行不同控制方式和不同控制程度进行控制。5.1.2根据采购物资对随后的产品实现或最终产品的影响程度的大小，将其分为A、B、C三类：重要物资（简称A类）：指构成最终产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品质量的原材料和配件，包括：板材、玻璃、油漆等。一般物资（简称B类）：指虽构成最终产品的一部分，但对最终产品质量无重大影响的一般性原材料和配件，包括：胶、密封胶条、执手、两点锁、风撑、玻璃垫等。辅助物资（简称C类）：指不构成最终产品的包装材料。5.2供方选择原则5.2.1通过供方的评价来选择供方，以确保采购物资的质量。同时确保实行定点采购，避免采购的盲目性和随意性。5.2.2对已建立供货渠道的供方，在初选时要符合以下七个原则：质量保证、价格合理、交货及时、服务周到、先近后远、环境状况良好或领导有改善环境意识、在满足质量条件下优先选择环境表现好的供方。5.2.3对新增的供方除要符合以上原则外，还要满足如下条件：a）具有合法营业执照，必要时应有相关资格证明材料。b）具备相应的生产、加工、贮存条件；c）具有良好的质量信誉和资信状况。5.3供方的初选5.3.1生管部收集有能力供应本公司物料的供方基本资料（营业执照、资质证书、企业简介、产品说明、质检报告、认证证书等）。5.3.2根据供方提供物资类别、供方选择原则来初选供方。一般情况下，A类要初选二家以上、B类和C类要初选一家以上的供方。5.3.3对供方按如下方法初选：5.3.3.1对已建立供货渠道的供方，生管部根据以往进货检验记录、收集到的供方基本资料情况，来核实其产品质量、交货时效、服务质量、价格合理等方面的信息，从中初选供方。5.3.3.2对新增的供方：A类物资新增供方，由生管部组织质检部对其进行书面评估、样品评估，必要时可到供方进行实地评估，以此初选供方。B类物资新增供方，由生管部组织对其进行书面评估、样品评估，对无法送样的供方可只进行书面评估，以此初选供方。C类物资新增供方，由生管部对其进行书面评估，以此初选供方。