A. 軟體項目驗收的具體流程
1、流程內容 本流程描述項目驗收的全過程。即招投標管理 、軟體 采購 和簽訂信息系統合同的過程。
2、流程的起止點 項目驗收流程自開發商申請驗收，計算機信息中心主任決定驗收方案始，至財務資產處支付結算止。
3、術語解釋：二、流程涉及部門及職責 業務主管部門及職責：計算機信息中心：決定驗收方案、提供專家組名單、編寫科技項目（課題、專題）驗收申請表，進行系統測試、匯總驗收資料 提交驗收報告，申請項目付款2、業務參與部門及職責：系統驗收評審組：編寫驗收報告 技術中心：組成項目驗收組，審批驗收報告 財務資產處：支付結算
B. 怎麼進行項目驗收
流程：不管是驗收申請還是提交結題驗收書，都是由項目負責人填寫後逐級上交到省科技廳，注意，不經過業務受理窗口。另： 項目驗收分以下3個環節： 1.驗收申請環節。由項目負責人填寫項目驗收申請並逐級提交到省科技廳業務處室，不必提交書面材料，直接提交電子版驗收申請即可。 2.組織驗收環節。處室同意驗收申請後，系統自動生成PDF格式的初始驗收書供項目負責人列印提交給組織驗收單位進行驗收，具體組織驗收在系統外進行。 3.提交結題驗收書環節。項目負責人通過系統補充完善結題驗收書評審專家信息和評審專家意見，生成PDF驗收書並逐級提交到省科技廳各業務處室，要求同時提交書面驗收書。
C. 什麼是政府采購項目驗收驗收工作應如何進行
政府采購項目驗收是指在政府采購合同執行過程中或執行完畢，采購人對政府采購合同執行的階段性結果或最終結果進行檢驗和評估的活動。
驗收的基本程序：
(一)由專業人員組成的驗收小組來進行，政府采購合同的質量驗收，原則上應當由第三方負責，即國家認可的專業質量檢測機構負責，或者由采購人、代理機構會同專業機構共同負責，但采購金額較小或貨物技術參數、規格型號較為簡單明確的除外。直接參與該項政府采購的主要責任人不得作為驗收主要負責人。
(二)驗收結束後，驗收小組或者行業質量檢測機構要做驗收記錄，並分別在驗收證明書和結算證明書上簽字。
(三)供應商、采購機構或采購人認為有必要，可以在合同履行過程中，對履約程度進行核驗，並作為交付或驗收的依據。采購人應按照約定，組織驗收人員對政府采購合同的履約結果進行驗收，以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。
(四)貨物、工程和服務的驗收按照下列方法進行：屬於分散采購方式的，由各采購人按照合同約定自行驗收；屬於集中采購方式的，由采購人按照合同約定進行驗收；對有特殊要求的采購項目，政府采購中心可以組織技術專家進行抽查復驗。
(五)驗收過程應當製作驗收備忘錄，參與人員應當分別簽署驗收意見。
(六)驗收結果不符合合同約定的，應當通知供應商限期達到合同約定的要求。給采購機構或采購人造成損失的，供應商應當承擔賠償責任。
(七)驗收結果與采購合同約定不完全符合，如不影響安全，且比原采購合同貨物部分提高了使用要求和功能的或屬技術更新換代產品的，在價款不變的前提下，采購人可以驗收接受；如不影響安全、不降低使用要求和功能，而且要改變確有困難的，經協商一致並經有關主管部門批准後可減價驗收接受。
只有非重要部分不符合合同要求，而其他部分可以先行使用的，且采購人確有先使用的必要，經有關主管部門批准，可就先使用部分驗收，並支付部分價款。
(八)驗收時間的約定：
1、貨物類。對供應商提供的國家標准產品或技術要求不高且品牌、型號規格明確的，采購機構或采購人應做到隨到隨驗收。
對技術要求較高的或非標產品，采購機構或采購人應在供應商提交貨物之日起7日內組織驗收工作。
2、工程類。屬於獨立的工程(包括設備安裝調試)項目，在供應商提交竣工報告之日起15日內，采購機構或采購人應組織驗收工作，書面形式通知供應商。
屬於基本建設配套工程項目，且需要與基本建設工程整體驗收的，則按基本建設項目竣工驗收規定執行。
(九)階段性驗收約定。按采購合同約定的付款條件和付款期限進行分階段驗收，並出具階段驗收報告。最後一次付款，如有質保金的，采購人對供應商提供的貨物或服務無質量方面異議的，政府采購中心將依據采購合同及有效憑證辦理資金結算手續。否則，采購人還需出具驗收報告。
(十)驗收結束後，驗收主要負責人應當在采購驗收書上簽署驗收小組的驗收意見。屬於集中采購項目的驗收意見，應填制《政府采購項目驗收單》一式三份，采購人、供應商、政府采購中心各執一份。《政府采購項目驗收單》是財政部門支(撥)價款的必要文件。
D. 項目驗收過程怎麼寫
項目驗收報告怎麼寫
1.
首先,在項目驗收期間,有必要介紹項目的大綱和背景。 通過本節的介紹,驗收專家可以了解項目的前提並了解項目的基本情況。
2.
介紹項目的實施過程。 這個鏈接是引言的重點。 專家可以了解項目實施的全過程,項目里程碑等,每個里程碑節點的實施情況以及項目實施過程是否合理。
3.
完整的驗收報告一式四份,全部用筆寫成,文字清晰整齊,建築施工,城建檔案管理部門和施工管理部門各一份。
4.
報告必須由建設,設計,施工,工程監理單位的法定代表人或項目負責人簽名,並加蓋單位公章後方有效。
E. 政府采購項目驗收的基本程序有哪些
按實施的整個過程均可分為驗收准備階段、驗收實施階段和驗收報告的形成階段。
F. 項目驗收工作應如何組織
實施項目最快樂的事情就是項目驗收，可是經常是沒完沒了的信息化，不見不散的項目組，驗收之路何其漫漫。 我在整個項目經理技巧中都反復強調任何工作達到成效，並不在一時一地事情做到位，而是在平時工作積累中將事情細節做完善，做到位，很多想要的結果就自然達到了。 項目驗收就是我們最想要達到的結果，一旦項目驗收對很多人還意味著一件現實的事情就是，我們可以回款了，可以獲得項目提成收入了，同樣項目驗收也是一系列細致工作完成到位的結果，而不是某個點的成功或者個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，未必是一次性活動，而是由一系列驗收准備工作組成的，在最終驗收之前，我們已經將很多階段工作細化並得到認可執行，項目驗收就是一個水到渠成的事情。 項目驗收的條件 很多人會奇怪，這個問題還需要談嗎，肯定是按照合同和技術協議驗收。 其實在業內目前項目合同和技術協議現狀是一個項目，不管金額大小，個性化開發多少，軟體功能模塊，幾乎是一個不少，用戶要求我們承諾的服務內容也是一個不少，供應商在競爭壓力下的營銷過渡承諾很難完全避免杜絕，如果要以完成合同和技術協議為標准進行驗收，業內的大部分項目個人以為達到預期要求的可能非常之少。 當然這和技術協議架構方式有關，一般最開始技術協議只談服務內容和實現目標，很籠統，結果在實施過程中很容易出現業務需求爆炸的情況，軟體商難以應付。 這種情況下軟體商就開始逐步細化產品功能點，按功能點確定軟體細節，只要功能點滿足，理論上就應該滿足用戶業務需要，用戶就應該驗收，至於業務能否運行，更多的是用戶的責任，這裡面更多的體現了軟體商的自我保護。 實際運做時無論技術協議多細致，對用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業務是否真的在運做，並以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標准，當然有的項目可以通過商務運做，在業務實現不太好的情況下也能驗收。 所以現在一般的模式管理軟體項目是按照服務內容分幾個業務目標，完成一個業務目標就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。 所以項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業務面能夠開始大面積的應用。 這些基本業務面是不是很簡單，或者是不是很穩定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業務面上功能是否存在可改進功能都不一定，但只要用戶看到這些基本業務面可以運行並承認這個可預期的結果就可以了。 確定里程碑我們現在知道如果要真做好一個項目，完成項目驗收條件，是以業務是否可用為考量角度。不是一定得實|考試|大|建築站|現所有用戶的需求，也不是只有將一些所謂的技術難點解決用戶就可以用起來並驗收，而是我們可以完成一定的階段應用業務目標。 因此我們從進行業務調研的時候就要主動控制項目的業務邊界，將一個一個業務流根據企業實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，並得到雙方一致正式認可。 在中國管理軟體售前工作和用戶還無法建立長期合作關系，面對不是很成熟的用戶和瘋狂的競爭對手，我們在生存壓力下可以先和用戶建立合作關系，一旦能合作，就相對容易和用戶建立信任關系，有了信任就可以慢慢教育用戶，用戶一旦理解很多事情的復雜性不是軟體單方面可以控制的，反而會理性地和我們一起解決問題。 里程碑的好處第一是將復雜的業務目標分解為一系列簡單的目標，即降低了難度，又使每個階段實施重點突出，精力集中在一點上，自然可以更有效解決問題。第二里程碑界定目標包含了一個一個相對獨立應用台階，可以促進用戶項目一個台階一個台階往上走，用戶只要達到了一個里程碑，項目在這個業務實現台階上就可以進入不可逆轉的狀態，不會走走停停，經常從頭開始。 在具體項目中，這些里程碑內容都可以設計，在每個項目中成功設計里程碑的關鍵就是最小化項目邊界，然後和用戶高管和中層幹部，甚至在某些項目上還要和基層達成一致。 我們控制邊界的前提是我們自己要有可置換的因素，這就是用價值換邊界。 所以一個人在項目中最大的力量往往源自對業務深刻而理性的把握。 成功項目驗收的核心就是邊界的確定。 沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可 沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經常變更內容、變更初始設定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。 很多人希望通過詳細解決方案來定義項目要實現的內容和|考試|大|建築站|業務目標，這是很有必要的，但解決方案得到認可並非是通過用戶審核就可以的結果，應該想辦法讓用戶一起參與解決方案思路思考，變成用戶自己推導出來的業務實施目標，未來才不容易變形。 因此我們建議在確定里程碑的時候和不同層面人員大量溝通目標，確定達成一致，在產品比較成熟的情況下，能否就項目邊界達成一致是最關鍵的工作，一旦這個目標達成，就很容易制定計劃執行和落實。確定每個里程碑後續工作可以參考下面的標准流程。