❶ 如何考察購物中心，重要性及考察的4大角度
1、做好購物中心考察的重要性
重要性一:
了解購物中心發展與城市演變和需求的邏輯關系，提煉其項目策劃定位成功的內在規律，培養商業項目戰略把握與理解能力。
重要性二：
調查典型案例，探索其商業定位由來和運營成功經驗，發現可供公司借鑒的案例，培養購物中心運營管理思維與操作能力。
重要性三：
與商業運營公司進行交流，學習其管理運作模式，為公司商業項目建設提供參考。
重要性四：
通過考察和學習各城市的主題購物中心，對各項目內功能分區及內部裝飾設計有進一步學習，了解商業綜合體項目的特點和現階段的商業模式以及對商品展示的要求, 認識商業綜合體在現階段如何滿足客戶的需求。了解和借鑒各大商場的優點，在實地考察中發現問題，積累知識，開闊眼界，為以後的工作積累經驗和提供素材。
重要性五：
通過對多地項目的考察，能夠開闊視野和更加深入地了解相關知名品牌，同時通過前期溝通能深入和一些品牌商家進行商務對接和洽談，促使盡快達成合作意向。
2、購物中心考察的4大角度：
考察角度1：商圈+典型項目
從宏觀的角度來看，要從商圈的角度去考察典型項目，那麼首先必須對項目所在城市概況、商圈分布與特徵進行詳細的概括與分析。在此基礎上，再去考察典型項目本身，所得到的考察結果不僅有利於對城市商圈的客觀深入了解，更有助於對典型項目的定位、業態、運營等有更深刻的判斷和經驗獲取。那麼，考察商圈+典型項目，要點有哪些呢？
1）城市整體情況分析：
城市概況、主要經濟指標、對外交通情況、市內交通、城市戰略定位、城市綜合競爭力（其中，對於三四線不太知名的城市來說，需要考察的內容更多，包括人口構成與分布、經濟指標、主導產業、城市區域圖、商業現狀、城市未來規劃等）
2）城市商圈整體考察：
商圈分布、商圈發展特徵、形成原因、商業區域、重點商圈 區位鳥瞰圖指示各商圈位置，然後介紹商圈等級、主要功能定位、商圈輻射的人群（數量、消費力和消費習慣）、代表商業和在建商業（位置、鳥瞰圖和項目基本檔案）。
3）單個商圈重點考察：
商圈名稱、位置、性質（即商圈定位和檔次）、代表商業項目、業態、消費人群及年齡結構。
4）典型項目考察：
項目交通與區位、定位、規劃設計、業態組合、面積、層高、每層商鋪數量、裝飾風格、商業氛圍、品牌特色、業態與商鋪布置、主力店介紹、商品陳列、主題特色、運營管理、項目總結。
考察角度2：對項目的全面考察
考察要點：
① 基本檔案、規劃設計概念、項目定位；
② 區位分析（包括人車分流、計程車等候點、通暢迴路、道路設置）；
③ 外部動線，內部動線；
④ 項目外觀，室內空間、中庭、天頂設計風格、店鋪設計；
⑤ 業態分析（業態分布、現場照片）、各樓層業態組合與品牌、樓層業態布局、特色業態展示、主力店展示與品牌分析。在此基礎上，如果可獲取到更詳細的信息，可詳細考察招商情況，包括引進的首店、商家數量、各業態商家數量佔比、品牌組合分析、合作經營模式，以及SWOT分析；
⑥ 節點分析，即考察項目的設計細節與創意，包括建築外立面、入口門廳、中庭、自動扶梯、電梯間、公共走道、公共衛生間、公共休息區、配套設施，需要通過大量實景照片展示，並配以文字解說與點評，方能勾勒細節優缺點。
考察角度3：同類項目對比考察
案例1：北京西單大悅城等6大項目對比考察
考察對象：西單大悅城、老佛爺購物中心、北京樂天銀泰百貨、新光天地、芳草地、朝陽大悅城
考察要點與可取之處：
1）人員管理：樓層人員管理、樓層管理大包干、總服務台管理、樓層督導台改服務島、保潔人員管理
2）環境管理：休息椅變形計、燈光/投影/LED包柱、環保設計及形態各異的垃圾桶、衛生間、綠植、藝術牆體、裝修管理、藝術與商品的完美結合
3）導視管理：導視系統——商場內的導航，導視系統——樓層及品牌簡介，指示牌，宣傳單廣告取閱欄、安全警示貼、消防警示貼、安全出口指示地貼
4）營銷管理：體驗式營銷、節日營銷、名人營銷。
❷ 關於商場提前解約主力店合同事宜
你們這種最好委託律師根據你們跟對方簽訂的招商合同或者租賃合同起草。百貨提前解約那是對方違約，如果超市和百貨不是一起綁定的，你們要求超市也退場，除非對方同意，否則就是你們違約。
❸ 商鋪投資分析：購物中心商鋪投資利弊是什麼
購物中心是指一群建築，是組合在一起的商業設施，按商圈確定其位置、規模，將多種店鋪作為一個整體來計劃、開發和經營，並且擁有一定規模的停車場。投資購物中心商鋪有利也有弊。優點：不用操心商鋪招租投資收益穩定購物中心有著自己的運營管理特點，所以它需要出售產權式商鋪的時候，多採取「帶租約銷售」或委託統一招商管理的模式。這樣，投資者擁有商鋪的產權，但不參與商鋪招商，甚至在投資者購買商鋪之前，商鋪就已經被購物中心統一出租。「開發商或物業管理方會按照合約，定期以一定比例將租金交給投資者，這個比例一般為8%~12%，投資者不幹預商鋪承租方的經營。這種『帶租約銷售』或委託統一招商管理的商鋪可以自由買賣，不影響商戶的經營，同時商戶的經營活動也不涉及商鋪的產權者——這是購物中心商鋪投資的最大優點。而且，從投資收益角度來看，購物中心商鋪較為穩定。但是受建築體量等因素的影響，其經營所面臨的風險也比較大。」他舉例說，就洛陽市場而言，王府井百貨的成功運作和新銀泰百貨的定位缺位、經營不良是一對最好的例子。缺點：命運不能自己把握開發商很重要對購物中心商鋪來說，購物中心本身具有的各種條件是商鋪投資的因素，其商鋪價值更多來自購物中心這個項目的價值，商鋪的個性化因素對投資價值的影響也不是很大。「購物中心商鋪對開發商的要求較高，要考驗他們的招商能力和資源整合能力，對於投資者來說，命運沒有把握在自己手中，而要看整個商業中心的『臉色』，也就是說『它活了你就活』。」業內人士說。另外，因為開發商回籠資金（即產權分散銷售）與管理方商業經營（即統一規劃經營）兩者是一對矛盾，很多購物中心很容易就出現「一賣就死，一租就亂」的局面，就此，唐斌還表示，購物中心的策劃、建立、經營都要在統一的組織體系下運作，必須要有統一的商業形象，以統一經營政策進行運營，這樣投資收益才會比較穩健，投資者在投資時要注意選擇。
❹ 萬達的商業模式有什麼獨到之處
萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。
❺ 請問高手如何區分百貨商場與購物中心的區別 兩者之間不同點有哪些
一、客群定位不同
傳統百貨均有明確的客群定位，而劃分定位的依據主要是收入和階層，因此高端百貨、中高端百貨、低端百貨的定位與百貨內商品品類的價格定位基本一致，因此客單價、提袋率等是衡量百貨公司業績的重要指標之一，而購物中心卻對這些指標的依賴度不同。
購物中心的客群定位是以年齡、喜好、消費心理、消費行為甚至是社會發展趨勢等更多因素指標衡量，抓住某一量級消費群的特有或者潛在消費心理，將有這些相同定位和屬性的品牌租戶聚集起來，這是購物中心需要考慮的，而單純的依靠收入和某一階層，是不足以成功運營一個購物中心的，因此百貨與購物中心首要的區別就是客群的定位不同。
二、零售功能不同
零售功能性是傳統零售業發展的必然趨勢，而不同的零售業態所定位的零售功能亦不相同，傳統百貨一直以服裝服飾、鞋帽箱包、化妝護膚品等高毛利的品類為主，將同一品類的商品聚集在一起進行關聯銷售是傳統百貨一直堅持的。而購物中心卻在租戶組合上與百貨有明顯的差別，購物中心經營的是店鋪，店鋪經營的是消費者，因此購物中心更加關注它所經營的店鋪是什麼品牌，品牌的商品是什麼。購物中心可以將購物、餐飲、休閑娛樂等不同業態有機組合在一起，達到規模效益最大化，因此購物中心的商鋪分類與百貨的品類劃分完全不同。
根本的不同在於，百貨是按照品牌提供的商品品類劃分，而購物中心按照消費者需求劃分，簡而言之，百貨按供給方劃分功能，購物中心按需求方劃分功能，按需求市場確定的零售功能是購物中心業態在中國能夠有更大發展的關鍵因素之一。
五、渠道作用不同
對於零售品牌來講，無論是國際還是國內的品牌，渠道的選擇是品牌發展的首要戰略性問題。百貨與購物中心作為線下零售的主要渠道，深入研究兩者渠道作用的不同是國內本土品牌發展的必經之路。截至到2013年底，中國購物中心數量已經達到1729家，無疑購物中心已經是作為零售品牌未來選擇的重要渠道。在過去的十年，購物中心的數量一直在不斷增加中，數量是衡量渠道標准之一，因此越來越多的國內零售品牌開始關注購物中心渠道。
一直以來，百貨是國內零售品牌拓展的重點渠道，百貨的渠道作用體現在百貨的自身品牌價值、以促銷為形式的銷售額提升、聯營扣點的抗風險性、與連鎖百貨共擴張等等。而購物中心的渠道作用體現形式卻與百貨不同，為零售品牌提供更多的客流，更大的品牌設計空間，更多的類品牌租戶附加值，更好的體驗環境，更自由的經營方式等等，這些品牌的附加值隨著購物中心經營的越成熟而得到更多，這也是成功的購物中心會吸引更多品牌進駐的原因。另外，隨著購物中心自身的品牌連鎖發展，品牌租戶將有更多的拓展機會。
❻ 什麼是主力店
記得給我加分啊！！！
主力店一般指的就是對整體項目的帶動作用（說白了就是能給商場主要掙錢人氣旺的品牌店）例如：蘋果專賣店、蘇寧電器、家樂福購物超市、JJ（傑克瓊斯）等。。。剩下的次主力店你就應該知道什麼意思了。主力店相對來說所佔面積比較大，次主力店相對所佔面積較少的，次主力店會使你的商業很豐富，租金壓力也會少很多，這是我的直觀感受。（下面的這個案例看完你就知道什麼是主力店什麼是次主力店了。）
再舉例反映一下主力店和次主力店的代表事例，我05年在正大廣場，我做了調整是家庭娛樂購物中心，在調整當中除了建築形態、立面、內部的動線有調整，我們對主力店和次主力店做了優化，05年底進入的時候有兩家特別大的主力店，一家是正大百貨，佔了4萬平，還有一家是3萬平米的易初蓮花，裡面兩家主力店已經佔掉7萬平，當時出租率在50%，12萬平米有7萬被大主力佔掉，這樣形成租金很低，品質不高，一個標準的現代化服務中心裏面提著很多口袋的阿姨去易初蓮花買便宜的用品，所以定位有很大的問題。我們把主力店面積縮小，把正大百貨從4萬縮寫掉1.5萬平米，易初蓮花縮寫到1.5萬平米，我們招進了第一家浦東ZARA、HM，包括威爾士健身房、電影院、湯姆熊等等，正大廣場的次主力店有10到20家。因為購物中心太大，一到兩家主力店會使人流的分布不均勻，我們做出來會分布在東南西北，而且一共是10個樓層，每個樓層都能確保東西兩端至少有一家次主力店，使整個購物中心的人流、品質、品牌忠誠度和租約不會那麼長，租金高位高一點，通過這樣的案例解釋一下我體驗過的主力店和次主力店的關系。
❼ 如何評估店面的價值
評估店面價值方式：
商鋪本身
1、樓層，一層商鋪的價值永遠是最高的,投資者選擇首層商鋪的投資回報較高,但風險也較大;如果投資眼光不錯,選擇二、三層商鋪的投資風險較小,回報也可觀。
2、標識，最大限度使得盡可能多的商鋪在平面、立面范圍內極容易被消費者看到。
3、硬體的通用性，商鋪的硬體條件具體指商鋪的設計和能源狀況等，包括面寬、進深、層高及對消費者的有效引導，還有商鋪的水、電、煤氣、污水排放等技術性內容，以上因素對商鋪的功能影響很大。
4、經營管理模式，這是對商場鋪位而言的,這對整個商場的經營和發展影響較大,包括聘請的管理公司、營業時間、服務意識等,市場的運作方式一定要與消費需求相吻合。
5、社會價值，如果是租給一個人管理的商場鋪，兩人倒班，你解決了兩個人的就業，社會價值是2人；如果租給餐飲企業，你的價值可能是20人；如果是租給批發店，聯系的是生產廠商及零售，也許價值是200人-2000人。社會價值也是商鋪經濟價值衡量的參考。
6、其他，土地使用年限、門面寬深比、新舊程度。
商鋪的環境
1、趨勢。商圈不論大小，分新建、成熟、衰敗三種。成熟商圈有穩定收益；新商圈如潛力股，如政府投資不變，收益是更豐厚的；拆遷、衰敗的商圈就如買到天花板的股票，前景堪憂
2、周邊業態
主力店。如大型百貨商場、購物中心。主力店將帶動周邊100米之內的商業物業全面「寄生」性升值。 廣場，品牌店，在選擇投資商鋪的時候，看是否有這些品牌進來也是一個很重要的參考因素。其主要有兩方面的原因：一是品牌客戶對商鋪的選擇有嚴格的商圈評估標准和計算方法，所以他們選擇的商鋪從經營和發展的潛力上講肯定是有保證的。其二，知名的品牌客戶它本身就具備聚客能力，會影響商圈的形成。所以，在同一個區域選擇商鋪的時候，這個項目是否有品牌客戶非常關鍵。這基本也能從一個側面反映出項目的優劣。
周邊產業結構。周邊產業決定周邊人群結構，也就決定其消費能力及消費習慣。同時要注意周邊產業的變遷的預期,例如金融機構進駐、辦公大樓的增多自然造成對周邊服務的需求。
❽ 商場和購物中心在設計上有什麼不同
商場和購物中心在設計上的不同，也要看設計者的理念。
❾ 擺脫運營與主力店矛盾：購物中心主力店如何選擇
選擇主力店要注意項目所處的城市、區域、地區的市場因素，例如百貨商店內不適合定位於社區型購容物中心的主力店，而區域性的購物中心一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的購物中心多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區中的購物中心項目則多以家庭娛樂、和生活配套的主題來選擇主力店的定位。
主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須要明確購物中心的定位主題，根據該定位確定需要什麼類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其他店鋪共享。