Ⅰ 營業預算和財務預算的區別
營業預算，是指企業日常發生的各項活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、製造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等經營預算中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明。由於銷售預測是計劃的基礎，加之企業主要是靠銷售產品和提供勞務所獲得的收入維持經營費用的支出和獲利的，因而銷售預算也就成為預算控制的基礎。
生產預算是根據銷售預算中的預計銷售量，按產品品種、數量分別編制的。生產預算編好後，還應根據分季度的預計銷售量，經過對生產能力的平衡排出分季度的生產進度日程表，或稱為生產計劃大綱，在生產預算和生產度日程表的基礎上，可以編制直接材料采購預算、直接人工預算和製造費預算。這三項預算構成對企業生產成本的統計。
而推銷及管理費用預算，括製造業務范圍以外預計發生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費運輸費等。對於實行標准成本控制的企業，還需要編制單位生產成本預算。
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。
Ⅱ 商業計劃書財務預算的計算方式
首先，搜集和整理資料：包括行業數據、用戶情況等市場數據，歷史業務數回據的分解答，以及對比公司的產品價格和成本費用。比如一個消費領域的B2C電商企業，就要關注歷史階段的用戶數，獲得用戶的成本，以及盈利模式下各板塊的收入。
其次，制定公司發展規劃：根據公司戰略，制定業務發展計劃，包括產品計劃、人員計劃、市場推廣計劃、融資計劃等等。
然後，設定可變的財務假設：包括市長增長的假設、業務增長的假設，以及未來邊際成本變化的假設，通過合理的假設來搭建財務模型。通常情況下，第一年要做到按月度預測，第二年要按照季度預測，第三年及以後要按照年度預測；以及進行實際預測：根據業務發展規劃，在財務模型中填入相應的業務數據，根據公式利潤=收入-變動成本-固定成本，生成最終的財務報表。
最後，修正預測結論：最後一步就是評估這份財務報表是否可行，是否合理。比如，增長是否過快、利潤水平是否過高。如果存在不合適，就需重新調整財務假設並生成新的報表，直到合理為止。
Ⅲ 商業地產財務預算怎麼做
不知道是問的開發期還是經營期的，這兩個階段是不同的模式，預算自然不同
Ⅳ 財務預算怎麼做，財務預算怎麼做知識
如何做好財務計劃與預算?
在講預算之前,先來說說別的。有一本KPMG出的書《Being the Best》。很有啟發,講的是在當今新的時代,CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼並收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說,他現在的工作是用100%的工作時間去「提升企業未來的價值」。中間有兩層意思,一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購,以擴大公司的規模。二是,在此過程中,盡量降低公司的風險,從而減少可能的損失。
另外,書中還提到一種很時髦的說法是,CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢,更要指引公司業務向最好的方向發展,同時要充分利用好公司資源,保持最好的投資回報。當然,這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大,對企業長期規劃的參與度就越高,從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。
說到這里,你也許就會問,這跟我們要討論的預算有什麼關系?當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算,不僅僅是堆砌數據,而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量,並不僅僅是記賬和報表的准確性、及時性。做到這些,只能說是個好財務人員。更好的財務人員,可以從計劃和預算中體現出他的價值。
如果你現在就是企業里的財務人員,我問你一個最簡單的問題:你做的預算有人看嗎?請用「是」或「不是」來回答。如果是,那麼各部門會按照此嚴格執行嗎?另一個問題:你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前,有傾聽財務部的意見嗎?財務部門有一票否決權嗎?財務對項目實施與否的影響力有多大?如果你對上述的問題回答是否定的,或者是大部分否定的,那麼說明公司並沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來,你們只不過是比較復雜的計算器而已。