⑴ 物資部是做什麼工作的,和采購部有什麼區別
從名字上看，應該是負責物資的計劃、收取、保存、發放及相關記錄的職能部門，換一個詞可以說是「供應部」，和采購協同工作。
簡單來說，采購部根據物資部下達的采購指令購買東西並交給物資部。
在很多公司，物資部或與采購部合並，或以倉庫的形式存在。
⑵ 為什麼說采購對於一個企業是如此重要大家來說兩句
采購作業的重要性
1、供應鏈的重要環節
製造業不能是「無米之炊」,正所為沒有米我們來什麼煮飯啊, 製造業也是一樣的,我們首先得購進原材料然後才能對它進行加工,對裝配型產品來講,首先得購進配套件和標准件才能進行裝配.可見采購作業的不可缺少的地位.
再說企業生產能力的發揮,在一定的程度也離不開采購供應的制約.也就是說采購作業直接關繫到計劃的如期執行.實質上,采購作業是企業能力的外延,如果外延的能力不能保證需求,銷售計劃是無法完成的,銷售人員在承諾交付條件前,除了了解企業生產能力的可行性外,還必須了解供應的可行性,這就要依靠ERP系統來提供相關的信息.從而我們得到從供需鏈管理的角度看,由於采購作業的薄弱環節.將影響整個供需鏈.
2、質量的第一關
我們知道要生產好的質量的產品，必須把好采購作業的這一關．像生產一台品牌電視機之前，我們首先就得選一個好的廠家的顯像管，其次組成電視機的其他零件，因為它們都是影響整台電視機的性能的重要指標．
3、成本的第一關
要生產產品我們一般首先是看重它的生產成本，沒有利潤的事情誰都不會干．視行業不同，原材料和采購件約占產品成本的50%～90%，多數在60%～70%左右．因此降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施．因此采購作業管理的目標就是用較低的采購成本，較少的庫存保證生產活動不間斷的均衡運行．
下面我們具體看一下材料費和庫存值是如何影響銷售利潤率和資本收益率．我們看一下下圖1：
圖1
圖中各方框中的數字為金額數，括弧內的數字為材料費和庫存值分別降低5%後的數值，但是，由此卻使銷售利潤率提高29%，資本收益率提高30%。一般情況下，製造業的采購材料費至少要佔到銷售成本的50%，因此，我們必須非常重視采購管理，在ERP系統中是一個重要的核心業務流程，把它作為信息集成的一個重要的組成部分，無論是製造流程還是供銷流程都需要把采購流程集成。因此在全球經濟的環境下，采購作業將是一個面向全球的業務。
三.選擇供應商
采購管理的永恆主題是：提高質量、降低成本、提高效率、保證供應。質量和成本是選擇供應商的兩項重要指標，通稱「比質比價」。但是除此之外，還有一些其他的要素，同樣需要考慮。選擇適當的供應商是采購工作成功的關鍵因素。
1、綜合評價指標體系的設置原則
（1）系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標。
(2)簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。
(3)穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。
(4)靈活可作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
2、綜合評價指標體系結構
根據企業調查研究，影響供應商選擇的主要因素可以歸納為3類:企業業績、業務結構與生產能力、質量系統。為了有效的評價、選擇供應商，我們可以框架性地構建3個層次的綜合評價指標體系(如圖2所示，其中第3層略)，第一層次是目標層，包含以上三個主要因素(企業業績、業務結構與生產能力、質量系統)，影響供應商選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。
圖二
3、供應商的評選
選擇供應商，是對企業采購入物資的適當品質、適當期限、適當數量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇供應商的方法較多，一般要根據供應商的多少、對供應商的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。
目前國內外較常用的方法綜述如下。
（1）直觀判斷法
直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料並結合人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方一法主要是傾聽和採納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。常用於選擇企業非主要原材料的供應商。
（2）招標法
當訂購數量大、供應商競爭激烈時，可採用招標法來選擇適當的供應商。它是由企業提出招標條件，供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商簽約合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是邀請招標。公開招標對投標者的資格不予限制;邀請招標則由企業預先選擇若干個可能的供應商，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的范圍內選擇適當的供應商，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要;訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。
（3）協商選擇法
在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以採用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定適當的供應商。與招標法相比，協商方法由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨期私售後服務等方面較有保證。但由於選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少，競爭程度小，訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法斃標法更為合適。
（4）采購成本比較法
對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用，運輸費用等各項支出的總和n采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。
四、采購策略的制定與應用
企業的采購管理策略對於企業總成本的降低、產品質量的保證以及交貨期的保證有著重要的意義。尤其是當一個企業需要外購的物料很多時，就更必須研究如何針對不同的外購物料採取不同的管理策略。
1、企業外購物料的分類方法
傳統的分類方法是ABC分類法(見圖三)。這種方法的基本思想是:按照管理對象價值的不同由高到低將其分為ABC三類，分別採取不同的管理方法;
圖三
例如，對A類物料盡可能從嚴控制，保持完整和精確的庫存記錄，給予最高的處理優先權，盡量保持較低的庫存水平等。而對於C類物料，則盡可能簡單控制。這種方法的作十分簡便，因此到目前為止，這種方法在企業應用得很普遍。但是，這種方法的最大局限性在於，只以物料價值為基礎進行分類無法反映物料對企業利潤的貢獻度、緊迫性等情況，也無法反映該物料在供應市場上是否容易得到。而這些問題對於企業采購管理策略的制定有很大影響。例如，某一物料，也許其價值並不高，按ABC分類法只能屬於C類物料，但是在市場上屬於短缺物質，則其在企業的物料采購管理中就應該放在較重要的地位，某些物料，雖然價值很高，企業的需要量也很大，但在市場上很容易得到，采購周期也很短，就可以採取較簡單的管理方法，以節省成本。
由此可見，制定物料采購管理策略的重要依據可以歸為兩大類，一類是對物料本身重要性的判別，再一類是對供應市場復雜度的判別。以這兩個依據為基本指標，可以構造出如圖4所示的采購物料基本分類模型。
圖四
在這個模型中，將物料分為戰略性物料、瓶頸物料、重要物料、一般物料四種類型。
戰略性物料：企業對於戰略性物料的供應管理策略首先必須致力於與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略夥伴式的關系。
瓶頸物料：對於這種物料的供應商，應該根據情況採取靈活的策略，例如，對於供應物料質量有問題的供應商，致力於幫助他們改進;對於占優勢地位的供應商，致力於建立穩定的合作關系等。
重要物料：這種物料的基本管理策略應該是致力於總成本最小，為此，需要在庫存管理上多下工夫，盡量減少庫存。
一般物料：對於這類物料，所應採用的基本管理策略是致力於管理成本最小化。
2、不同物料的采購管理策略組合
采購管理策略主要包括兩大部分:一是采購方針與庫存策略，二是采購商的管理策略。上述所提出的物料分類方法首先將物料分類，然後對不同類型的物料採取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本(見圖五 )
圖五
五、對我國企業改進采購管理的建議
對於加入WTO的中國企業而言，越來越激烈的市場競爭將迫使我們不得不重視到過被忽略的采購管理也可以成為企業一個重要的競爭武器。本文論述了采購管理對於企業提高綜合競爭力重要作用，如何在分析市場和需求的基礎上確定采購策略，以及基於供應鏈管理模式下采購管理的特點和管理方法。綜合以上分析，本文認為，我國企業應從以下幾個方面著手改進采購管理水平:
1、 建立適應企業戰略的采購組織
要想成功的建立采購組織，最關鍵的因素是要獲得高層管理者的支持。高層管理者要認識到，采購是企業的一項重要職能，無論一個企業的核心競爭力是服務、銷售還是生產，管理采購成本和供應來源對於企業成長和獲取競爭優勢是非常重要的。因此，需要建立和構架有效的采購組織，對企業的基本要求給予持續滿足，並在建立競爭優勢方面發揮重要的作用。企業要將其采購組織納入企業戰略的一個重要組成部分，為采購組織設定積極和長遠的目標，並且要投入各種資源建立能達到這一目標的采購組織。
2、不斷改進作業流程
業務流程效率的高低對企業的競爭力有直接的影響。傳統的采購業務流程是生產管理人員制定出生產計劃後，再由物資采購部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。由於流程較長，流經的部門較多，常常出現脫節、反復、效率低下的現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成.這種流程已不適應現代企業高效率運營的要求。企業要研究在滿足自身整體戰略要求的前提下，運用一定的信息技術作為支持平台，通過采購作業流程的重組來不斷提高采購作業的效率。還要注意的是，作業流程的改進是一個不斷的進的過程，企業應該要有充分的認識和持續改進的決心。
3、通過績效評估提高采購管理水平
采購績效評估一般用於監控采購部門的正常活動或者用於發現采購部門存在的問題。好的績效考核系統是一種驗證采購活動是否與企業戰略一致的方法，它為個人和組織提供評價和反饋系統，這些評價和反饋系統又是企業改進采購活動時的重要依據。在制定企業的績效評估標准時，企業要認識到職能績效最大化並不一定能幫助企業實現總體業務目標。績效考核必須從過的關注職能考核轉向總體方法，並提高采購活動對企業目標的貢獻。因此，企業必須建立一個適應自身戰略目標的績效考核體系，通過考核和針對問題的改進行動的計劃結合起來，才能提高績效。
4、制定並選用科學的采購策略
目前企業中較普遍的一種做法是按照每項物料的采購金額來進行細分，通常採用ABC分類法，這種方法顯示了企業中部分物料的采購金額較大，而將其作為采購管理的重點。這種方法雖然抓住了成本這一重點，但忽視了其他重要的標准，應該還必須考慮采購規模、物料重要性、資源獲得的難易程度等因素。
5、供應鏈管理思想在采購管理中的應用
供應鏈管理是一種全新的管理概念，它強調供應鏈上企業之間的合作與協調，通過合作協調實現共享和最佳資源搭配，使供應鏈上各成員企業實現資源最充分的利用。
六、結束語
有效的采購管理將是企業在21世紀一個重要的競爭武器，己經受到越來越多的國際大型企業的廣泛重視。我國的企業也應加快提高自己的采購管理水平，以提高自身的競爭能力，才能在未來的競爭中立於不敗之地。
七、參考文獻
ERP——從內部集成起步 陳啟申 編著 北京：電子工業出版社
ERP——原理、設計、實施（第二版） 羅鴻 王忠民 編著 北京：電子工業出版社
企業資源計劃（ERP）及其應用 李健 主編 北京：電子工業出版社
⑶ 為什麼選擇做采購你對采購了解多少
采購（purchasing），是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略采購（sourcing）和日常采購（procurement）兩部分。
戰略采購
日常采購
采購的對象
采購簡介
采購流程
采購師國家職業標准
采購主管的工作職責
采購工程師的職責
采購員的工作職責
目前采購工作中普遍存在的問題
展開
編輯本段戰略采購
是采購人員（commodity manager）根據企業的經營戰略需求，制定和執行采購企業的物料獲得的規劃，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較的基礎上設定物料的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃，並通過行動的實施尋找到合適的供應資源，滿足企業在成本、質量、時間、技術等方面的綜合指標。
戰略采購計劃內容包含採用何種采購技術、與什麼樣的供應商打交道，建立何種關系，如何培養與建立對企業競爭優勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執行與合同如何確立等等。
編輯本段日常采購
是采購人員（buyer）根據確定的供應協議和條款，以及企業的物料需求時間計劃，以采購訂單的形式向供應方發出需求信息，並安排和跟蹤整個物流過程，確保物料按時到達企業，以支持企業的正常運營的過程。
編輯本段采購的對象
分為直接物料（BOM material）和間接物料（MRO material），直接物料將用於構成采購企業向其客戶提供的產品或服務的全部或部分，間接物料將在企業的內部生產和經營活動中被使用和消耗。
采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。
采購相關：
采購的基本原則 成本效益原則 質量原則 進度配合原則 公平競爭原則
大家設想下或者以問題形式，說出來談談，歡迎大家補充和批評。我先來發個
為什麼來做采購：自己總結。
編輯本段采購簡介
指通過交換獲取物料和服務的購買行為，為企業經營在合適的時間、地點、價格獲取質量、數量合適的資源。
采購員必備能力：成本意識與價值分析能力、預測能力、表達能力、良好的人際溝通與協調能力、專業知識。
什麼樣才是好的采購員：采購員必備能力外，要有合理的采購計劃，遵守5R原則，選擇合適的供應商，並加於管理，不斷提高。在不影響企業正常生產下，降低采購成本。
采購員須承擔的責任：采購計劃與需求確認、供應商選擇與管理、采購數量控制、采購品質控制、采購價格控制、交貨期控制、采購成本控制、采購合同管理、采購記錄管理。
⑷ 公司的物料采購供應商是由誰來決定選擇的
看你公司的規模咯 如果是中小企業 一般都是老闆
如果是大型企業 一般都是由各個部門的負責人選擇再由總經理或者老闆確認
超大型那就另外了 一般都會走選標過程 當然中間也會有貓膩
⑸ 談一談怎麼做好采購及物資管理工作
企業采購及應付賬款管理制度
一、目的
1規范采購操作步驟和方法，確保采購的質量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規定要求。
2規定了應付賬款入賬、調賬等方面的管理要求，規范應付賬款管理工作，防範公司處理應付賬款業務過程中的經營風險。
二、適用范圍
本規范適用於公司的設備、工具、成型軟體和固定資產（不含公司長期代理產品）等采購的控制。
三、 定義
1、 供應商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。
2、 抽貨檢驗標准：此標準是對采購物品進行檢驗的參照標准，由技術部門或其他相關權責部門編寫交采購中心匯總成冊。
3、 貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收後對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。
4、無票應付款：采購貨物的所有權已經轉移至本公司，但是供應商的正式發票尚未到達財務部的應付款項。當供應商的發票送達財務部時，應將無票應付款轉入應付賬款。公司的無票應付款和應付賬款構成了公司資產負債表上的應付賬款
四、 物資采購報銷流程
1 物資采購前要由用料申請人先填寫采購計劃，「采購計劃表」經部門領導簽字同意後，交與采購人員，采購人員製作「采購定單」並進行采購。
2 凡購進物料、工具用具，尤其是定製品，采購者應堅持先取樣品，徵得使用部門及領導同意後，方可進行采購或定製。
3 物資采購返回單位，須經物資使用部門（庫房管理人員）核實、驗收簽字，出具「入庫單」。
4 物資采購報銷必須以發票為據，不準出現白條報銷。
5 物資采購前，預借物資款，必須經財務主管領導簽字批准方可借款，執行借款流程；物資采購完畢，需及時報銷。
6 物資采購報銷須填寫報銷單，執行費用報銷流程
7 凡不按上述規定采購者，財務部以及各業務部門的財務人員，應一律拒絕支付。
五、應付賬款入賬程序
（一）、有票應付款
1財務部業務會計對采購定單、供應商發票、檢驗入庫單進行審核，即「三單符合」審核。
2 三單中的第一單「采購定單」是指由采購合同、采購定單、委託加工單等組成的合同單據。第二單「供應商發票」是指由發票、收款收據組成發票單據。第三單「入庫單」是指由入庫單、質檢單、運輸提貨單等組成的收貨單據。
3 財務部業務人員在「三單符合」審核後，製作記賬憑證並按照會計復核、批准程序入賬。
4 有關部門對合同、訂單的修改原件，應及時傳遞到財務部。
（二） 無票應付款
1 倉庫管理員在收到供應商的合格來貨（經檢驗合格）後，填寫入庫單並將入庫信息傳遞給財務部門。未經質量檢驗合格的貨物不得入庫。
2 財務部核對每一張入庫單，確保信息准確無誤。將無票入庫貨物作為暫估入庫進行核算。
3 對貨物入庫後超過一個月發票未達的無票應付款，財務部應及時與采購部聯系並跟蹤。
（三） 應付賬款
1 供貨方開來發票，從無票應付款轉入應付賬款時，必須經過「三單符合審核」。財務部業務人員應當在「三單符合審核」後，方可將無票應付款轉入應付賬款。將暫估入庫的項目轉入庫存項目。
2 財務部在「三單符合審核」中發現不符或不完全相符時，應立即通知商務部和物流部門。商務部應及時與供應商聯系處理，並在一周內將問題調查清楚並合理解決。財務部應同時將所有三單不符的情況記錄，並定期跟蹤和向財務經理或財務經理匯報。
3 對在「三單符合審核」中多開票、重開票的供應商應提出警告，情節嚴重的，要考慮給予處罰或更換。
4 生產部門應在每月二十八日前將供應商的質量退貨及向供應商索賠的資料傳遞到財務部，財務部應於當月據之調整應付賬款。
5 任何供應商應付賬款的調整必須有充分的依據並經財務經理及相關人員的書面批准。這些依據應附在相應的調整憑證後。
6 更改供應商名稱必須得到供應商提供的合法的資料，並經過財務部經理的批准。這些資料應附在相應的調整憑證後。
六 應付賬款賬齡分析
1 財務部每季度進行一次應付賬款的賬齡分析，並分析資金安排和使用的合理性。
2 財務部每月列印出有借方余額的應付賬款，並通知采購部及相關部門。采購部及有關部門應及時與供應商聯系解決，並將結果在一周內告知財務部。對超過兩個月的有借方余額的應付賬款，財務部應向財務經理和總經理作書面匯報。
七 對賬
1 財務部每月應核對應付賬款總賬與明細賬，對存在的差異及明細賬中的異常項目和長期未達項目，財務部應會同商務部采購人員進行調查，並經財務經理書面批准後及時處理。
2 財務部每年至少獲得一次供應商對賬單，對發現的差異應及時與供應商聯系解決。
⑹ 物料的采購員和計劃員哪個有發展前景
這是本人在回答以前類似問題的答案，計劃員和物控員其工作內容大致相同。以下供參考：
首先，你要清楚，采購員和采購物控的區別。采購員負責的是公司生產經營活動所需的資材，輔材等物資的購買，采購物控負責的除上述內容，還要負責所購的物資按照公司的采購計劃要求，定時，定量的追蹤物料直至安排至生產線做出產成品為止。采購物控員的工作內容，一般在許多台資和日資企業的公司是分開的，采購員負責開發供應商，按照公司及「五適」的要求，采購到公司日常生產經營活動所需要的物資。而根據客戶訂單的要求，編排生產計劃及物料需求計劃，追蹤物料到廠，則是物控部門的職責。
其次，是否有發展前途，取決於個人，並非二者有好壞之分。
再次，勝任此工作的具體能力：主要是個人的計劃性及執行力要強，同時協調能力也要強，處理和解決問題的能力要強。由於身擔2職，同時還要具備采購員得能力。
以上，希望能幫到你
如果這兩個工作你可以挑選：建議考慮做物料的采購。
晉升：物料計劃員----PMC（物控主管，生產主管等相關的。
采購員---采購主管等。
⑺ erp采購管理系統應該怎麼選擇，哪個公司的比較好求解答
erp采購管理系統可以選擇8Manage采購管理系統，基於WBS架構，輕松實現企業一站式電子采購。可以在線對采購每個環節進行嚴密的跟蹤與管理，從供應商篩選到發票與付款管理，對企業采購執行過程進行科學管控，把采購中人為干預的程度降至最低。
8Manage采購管理系統提供以下管理功能：
1.供應商管理：供應商細分/招募/評級&黑名單/自助/考核
2.電子采購：電子采購管理、在線詢價/招標/競價、電子采購訂單/合同、發貨/收貨/驗收入庫、發票與付款管理
3.價格來源控制、歷史價格對比與預警、自動獲取報價單和持續邀約中的有效價格
4.內嵌開支分析、內嵌采購報告、點選式報表生成器
⑻ 采購防疫物資選擇什麼平台好
想要采購質量過硬的防疫物資還是去由廣州創邁展覽策劃有限公司主辦的全球防疫物資采購交易會看看，優質展商比較多。
⑼ 企業對所采購物資的供應商評價包括哪些
1目的對供方（含外包方）的評價和選擇、采購信息、采購產品驗證及采購過程進行控制，確保所采購的產品符合規定要求。2適用范圍適用於對供方的選擇、評價，采購信息和采購產品驗證的控制。3簡稱4職責4．1生管部負責采購的控制，組織對供方的評價與選擇，提出采購需求和實施生產性物資的采購。4．2質檢部參與供方的評價與選擇的評審，負責對原材料和配件等生產性物資的檢驗和驗證，並負責采購的生產性物資的不合格品控制。4．3總經理負責合格供方的審批。4程序4.1采購物資的分類5.1.1采購物資是產品的組成部分，並直接影響到產品質量。為了確保采購物資不僅符合規定要求，同時確保在合同情況下也符合特定顧客要求。本公司對供方提供的生產性物資進行分類，以便對供方實行不同控制方式和不同控製程度進行控制。5.1.2根據采購物資對隨後的產品實現或最終產品的影響程度的大小，將其分為A、B、C三類：重要物資（簡稱A類）：指構成最終產品的主要部分或關鍵部分，直接影響最終產品質量的原材料和配件，包括：板材、玻璃、油漆等。一般物資（簡稱B類）：指雖構成最終產品的一部分，但對最終產品質量無重大影響的一般性原材料和配件，包括：膠、密封膠條、執手、兩點鎖、風撐、玻璃墊等。輔助物資（簡稱C類）：指不構成最終產品的包裝材料。5.2供方選擇原則5.2.1通過供方的評價來選擇供方，以確保采購物資的質量。同時確保實行定點采購，避免采購的盲目性和隨意性。5.2.2對已建立供貨渠道的供方，在初選時要符合以下七個原則：質量保證、價格合理、交貨及時、服務周到、先近後遠、環境狀況良好或領導有改善環境意識、在滿足質量條件下優先選擇環境表現好的供方。5.2.3對新增的供方除要符合以上原則外，還要滿足如下條件：a）具有合法營業執照，必要時應有相關資格證明材料。b）具備相應的生產、加工、貯存條件；c）具有良好的質量信譽和資信狀況。5.3供方的初選5.3.1生管部收集有能力供應本公司物料的供方基本資料（營業執照、資質證書、企業簡介、產品說明、質檢報告、認證證書等）。5.3.2根據供方提供物資類別、供方選擇原則來初選供方。一般情況下，A類要初選二家以上、B類和C類要初選一家以上的供方。5.3.3對供方按如下方法初選：5.3.3.1對已建立供貨渠道的供方，生管部根據以往進貨檢驗記錄、收集到的供方基本資料情況，來核實其產品質量、交貨時效、服務質量、價格合理等方面的信息，從中初選供方。5.3.3.2對新增的供方：A類物資新增供方，由生管部組織質檢部對其進行書面評估、樣品評估，必要時可到供方進行實地評估，以此初選供方。B類物資新增供方，由生管部組織對其進行書面評估、樣品評估，對無法送樣的供方可只進行書面評估，以此初選供方。C類物資新增供方，由生管部對其進行書面評估，以此初選供方。